战略管理、不确定性、抽象性工作，毋庸置疑，战略是企业的生命线，错误的战略是葬送企业的根本原因之一；战略也是企业腾飞的起跳板，一个及时、果敢、英明的战略决策是企业由蛹化蝶、由小到大、由平凡到伟大的最初推动之力。

取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益(operationaleffectiveness)和战略(strategy)是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位(strategicpositioning)则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争(zero-sumcompetition)、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位(variety-basedpositioning)；二是基于需求的定位(needs-basedpositioning)；三是基于接触途径的定位(access-basedpositioning)。

战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

战略何等之重要！于是，我们不禁要追问：到底什么是战略管理？

德鲁克在《动荡时代的管理》一书中给出的答案是：真正的战略管理是管理明天的不确定性；真正的战略管理要“管理”的是各种“要素”；战略管理与日常管理最大的区别就在于它的抽象性，它是一个抽象的、具有创造性的、充满活力的工作，特别是，它要求管理者要有承担风险的勇气和能力，这一点与对“企业家”的要求是相似的。

关于未来，我们唯一能确定的就是它是不确定的，这是普遍适用的。战略管理必须面向未来，这一点也是毫无疑问的。关键是面对未来的态度。机械的规划论者认为，我们要有一个好的计划，包括准确的环境分析、正确的目标确定和系统的执行步骤设计，“规划试图根据今天的趋势来优化明天”。核心能力论者则认为，只要把自己最强的优势保持住，无论未来怎么变，我都不怕！德鲁克则说：“尽管我们不能预言未来，我们却可以找出那些已经发生并且将会产生重大而又可预知的影响的重要发展”；“战略旨在利用明天的新机会”。规划论隐含的前提是：“未来会按照我想像的实现”；核心能力论隐含的前提是：“我的优势永远会是优势”；而德鲁克的方法则是：“未来的大趋势要求我怎么做，我就怎么做”。可见，规划论者是幼稚的、充满幻想的；核心能力论者是自负的；而德鲁克则是客观的、实事求是的。

企业战略管理，简单的说，指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的一系列战略决策和经营行为，这种决策和行为是为了构建竞争力或竞争优势并保持它。

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。

1、战略管理与业务管理

战略管理复杂性大，非日常性的，涉及到整个组织范围的重要事情、重大变革，它以环境和期望为动力；而业务管理是日常性的专业操作和经营，它只涉及小范围变革，以资源为动力。

2、战略管理的研究对象、核心问题、核心内容

战略管理的研究对象：企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和“如何获得持续回报”的基本经济学命题。

核心问题：企业“能做什么”、“拟做什么”、“如何做”

核心内容：

外部环境分析——识别机会挑战

内部条件分析——确定目标使命

业务选择发展——培育竞争优势

3、战略与战术

战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。

4、战略与计划

企业发展战略是企业发展计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。加强企业发展战略研究是编制企业发展计划的基础。如果企业发展战略不正确、不准确、不高明，企业发展计划制定得再具体也没有多大价值，甚至还会导致重大损失。当然，如果没有企业发展计划，再正确、准确、高明的企业发展战略也很难具体实施。这也是相辅相成的。